John P. Kotter in pillole

Ho usato il termine indefinito “natura umana” per decenni ormai per spiegare perché il tipo di generalizzazioni che faccio su organizzazioni e manager sembrano applicabili ovunque: in diversi paesi, settori, culture aziendali. Cioè, i modelli che vedo che aiutano a spiegare prestazioni organizzative, leadership e gestione superiori o inferiori sono trasversali alle impostazioni perché, a un certo livello, le persone sono persone. Ma fino a poco tempo fa non ho cercato di chiarire cos’è questa misteriosa natura umana, o meglio la parte dell’umanità che è correlata agli argomenti a cui tengo: prestazioni superiori in generale e, più specificamente, che guidano un cambiamento complesso.

Con l’aiuto dell’ispirazione di alcuni miei colleghi (Russell Raath e altri alla Kotter, il professor Richard Boyatzis della Case Western Reserve University), ho perfezionato le osservazioni che ho fatto nel corso degli anni sulle persone come persone. Ho verificato le mie conclusioni con un semplice pensiero darwiniano e con l’aiuto di ricercatori nel campo della scienza del cervello. Quello che ho scoperto è che un semplice concetto di una parte del “cablaggio cervello / corpo” sembra avere implicazioni piuttosto profonde per coloro che cercano di gestire le organizzazioni oggi in un mondo sempre più veloce. E la serie di amministratori delegati e altri dirigenti con cui ho condiviso questo materiale sembra essere d’accordo.

Lasciatemi spiegare.

THE SURVIVE CHANNEL

Quando qualcosa di simile agli umani moderni emerse sulla Terra 100.000 o 200.000 anni fa, erano ben lungi dall’essere le creature più grandi, più veloci o in qualche modo più feroci in circolazione. Eppure, nonostante i predatori, la carestia, le piante velenose, le ere glaciali e altro ancora, sono riusciti a sopravvivere, in parte perché hanno sviluppato una sorta di meccanismo molto potente per aiutarli a individuare le minacce e agire molto rapidamente per eliminare i pericoli. Dopo molti, molti millenni, questo meccanismo sembra essere diventato una parte del nostro cablaggio cervello / corpo e lo portiamo con noi oggi. Potresti pensarlo come un Survive Channel (vedi diagramma sotto).

Il Survive Channel ha qualcosa di simile a un radar molto potente che opera ogni volta che siamo svegli, e molto probabilmente a un livello ridotto mentre dormiamo (poiché ciò che sentiamo, annusiamo o sentiamo non si spegne completamente quando dormiamo). Quando il radar rileva qualcosa che percepisce come una minaccia, accade molto rapidamente. Un rapido controllo con la sede della memoria rivela se abbiamo esperienze passate che possono squalificarlo come una minaccia. Se si tratta di una situazione sconosciuta o le nostre esperienze rivelano che è davvero una minaccia, i segnali chimici sparano nei nostri corpi per aumentare il flusso sanguigno, stringere i muscoli e prepararci per “fuga o lotta”. Una varietà di emozioni più o meno “negative” vengono innescate in un nanosecondo: paura, ansia, rabbia (diretta alla fonte della minaccia), forse anche vergogna o senso di colpa (che sei stato abbastanza inetto da metterti in questa situazione). Queste emozioni sono come uno schiaffo in faccia. Certamente attirano la nostra attenzione. Le nostre menti si concentrano istantaneamente sulla fonte della minaccia. Tutti gli altri pensieri possono letteralmente scomparire. E ciò che è affascinante è che non dobbiamo dire a noi stessi di fare nulla di tutto questo. Sembra solo che accada. Questa è la natura di ciò che viene spesso chiamato cablaggio. Sebbene questo cablaggio si sia evoluto per rilevare e rispondere alle minacce fisiche, la risposta alle minacce al nostro ego, al nostro stato o alla nostra sicurezza psicologica è biologicamente identica. E ciò che è affascinante è che non dobbiamo dire a noi stessi di fare nulla di tutto questo. Sembra solo che accada. Questa è la natura di ciò che viene spesso chiamato cablaggio. Sebbene questo cablaggio si sia evoluto per rilevare e rispondere alle minacce fisiche, la risposta alle minacce al nostro ego, al nostro stato o alla nostra sicurezza psicologica è biologicamente identica. E ciò che è affascinante è che non dobbiamo dire a noi stessi di fare nulla di tutto questo. Sembra solo che accada. Questa è la natura di ciò che viene spesso chiamato cablaggio. Sebbene questo cablaggio si sia evoluto per rilevare e rispondere alle minacce fisiche, la risposta alle minacce al nostro ego, al nostro stato o alla nostra sicurezza psicologica è biologicamente identica.

Quando tutto funziona bene (a volte non funziona – ne riparleremo più avanti), la nostra mente entra in modalità di risoluzione rapida dei problemi. L’obiettivo: capire come eliminare la minaccia. Con il picco di energia, seguiamo quindi la prima azione che sembra sensata se si tratta di arrampicarsi su un albero meglio e più velocemente di quanto sarebbe lontanamente possibile in condizioni normali, permettendoci di evitare la tigre dai denti a sciabola. Oppure, in un contesto più contemporaneo, lavorare 18 ore al giorno per correggere in qualche modo il problema di qualità sulla linea di produzione n. 6 o il problema del servizio con un cliente importante. Eliminiamo la minaccia, le sostanze chimiche, i muscoli e simili alla fine tornano alla normalità.

Per ripetere, questo sembra essere un sistema molto potente che si è evoluto in un periodo di tempo molto lungo. Non funziona sempre perfettamente: se non riesci a trovare una soluzione al problema o ti trovi di fronte a ripetute minacce, gli impulsi di lotta e fuga possono annullarsi a vicenda portando a una risposta congelata: disperazione e demotivazione. Oppure, se il tuo radar non ha mai incontrato alcuna minaccia, potresti perderla completamente e sembrare eccezionalmente compiacente (che, come ho scritto ampiamente, può essere comune nelle organizzazioni con una vasta storia di successo e può essere estremamente pericoloso).

IL CANALE THRIVE

Sebbene Survive Channel sia stato determinante nel garantire che non fossimo eliminati come specie, c’è un secondo canale più intrigante che è coinvolto nel nostro desiderio di innovazione, apertura al cambiamento e comportamento alla ricerca di opportunità. Indubbiamente si è evoluto più recentemente del primo. Forse a causa del suo sviluppo più recente o forse perché non è così essenziale, non sembra essere così potente (o facilmente attivabile) come il primo. Potresti chiamare questo secondo meccanismo Thrive Channel.

Si può anche pensare che Thrive Channel abbia un sistema radar, ma in questo caso cerca opportunità invece che pericoli. Quando percepisce quella che potrebbe essere un’opportunità, sembra anch’essa scatenare emozioni e sostanze chimiche. Tuttavia, in questo secondo caso, le emozioni tendono ad essere ciò che generalmente chiameremmo “positive”: eccitazione, orgoglio, gioia di vincere, la meraviglia dell’amore, il tipo di emozioni che possono “conquistare i nostri cuori” o sollevare noi da terra. Le sostanze chimiche possono inviare più sangue ai nostri muscoli, ma per spingere l’energia gradualmente verso l’alto invece di produrre l’enorme picco visto nel Canale di sopravvivenza. La mente sembra allargarsi invece di restringersi, sia perché le emozioni positive non creano la focalizzazione istantanea e ristretta che fa la paura, sia perché le opportunità sono così spesso meno chiare, costringendoti a pensare e chiarire esattamente cosa sono. Spesso ci sembra di diventare più curiosi. L’attivazione del canale Thrive si traduce anche nel rilascio di sostanze chimiche (ossitocina e vasopressina) che ci predispongono all’impegno sociale e si traducono in una maggiore fiducia e collaborazione.

In termini di azione che sembra fluire da questo istinto cablato, in genere si intraprendono passaggi iniziali o successivi per capitalizzare la possibilità. Lo fai dopo aver aumentato il ritmo fino a fare jogging, per così dire, ma non uno sprint. Se sembra che siano stati compiuti progressi verso l’opportunità, le emozioni positive rimangono alte. E l’aumento del livello di energia diventa molto più sostenibile delle esplosioni di attività che si arrampicano sugli alberi.

Come Survive, Thrive può funzionare in modi che non ci servono bene. Sappiamo, ad esempio, che le persone carismatiche possono innescare radar alla ricerca di opportunità in altri dove non esistono opportunità reali. Questi tipi di persone possono anche essere macchine di emozioni estremamente positive. Presi insieme, possono manipolare i canali Thrive e guidare un gruppo di persone, come diciamo, tutti a scappare da un dirupo. Inoltre, un Thrive iperattivo può portare a un’estrema euforia che impedisce alle persone di pensare in modo chiaro e creativo, e quindi quasi sempre mina lo sfruttamento di grandi opportunità.

Ma il Thrive Channel, sebbene meno dominante di Survive, può essere una benedizione per noi oggi. Quando funziona bene, offre un modo per aiutarci ad affrontare alcune delle sfide più grandi che quasi tutti noi dobbiamo affrontare in un mondo in continua evoluzione: sfide che ci richiedono di adattarci, inventare, innovare, cambiare, interrompere la concorrenza e, in generale, salta in un futuro diverso.

DUE CANALI

Ho osservato che le persone nelle organizzazioni si comportano come se avessero questi canali. E, penso, non è irragionevole presumere che tutto questo sia cablato in noi.

I canali sono probabilmente molto dinamici, nel senso che entrambi possono funzionare più o meno contemporaneamente, in modo efficace o meno. Il livello di attivazione di ogni canale può oscillare su e giù nel corso di un anno: il canale dominante fluttua anche entro una riunione di un’ora mentre la conversazione cambia da ciò che viene percepito come una minaccia alle opportunità.

In qualsiasi momento, entrambi i canali potrebbero rispondere a più pericoli o possibilità entusiasmanti. Il livello di attività totale può probabilmente passare da molto leggero (poca ansia o eccitazione, poche sostanze chimiche in uscita, ecc.) A molto pesante (una grande quantità di emozioni, una manichetta antincendio di sostanze chimiche e così via). E i due canali si influenzano a vicenda, ovviamente, quando un Survive ad alto volume urla essenzialmente travolge qualsiasi Thrive (molto ne parleremo più avanti). Sommate tutte le combinazioni e le permutazioni e può sembrare che abbiamo più di una dozzina di canali o meccanismi come loro che guidano il nostro comportamento. Ma la bellezza di questa prospettiva è che puoi risalire molto a due soli, che possono essere meglio pensati come lavorare insieme come un unico sistema.

Per ripetere, il canale progettato per trovare e affrontare le minacce è molto più vecchio e più forte dell’altro nella stragrande maggioranza della popolazione. Non manca l’ opportunità di cercare il canale  , il che è un’ottima notizia. Ma in un senso relativo, Thrive è facilmente dominato da Survive. Questo fatto sembrerebbe essere enormemente importante e per la maggior parte non riconosciuto mentre cerchiamo di far prosperare le organizzazioni oggi.

La storia ci ha mostrato che le eccezioni sono possibili per gli individui, ma sono rare. Le nostre esperienze passate, probabilmente comprese le differenze genetiche, i dettagli della forma del sistema (cioè per cosa è sintonizzato il radar, quali problemi la mente ha già visto e sa già come risolvere, il livello di ansia che qualsiasi innesco specifico potrebbe produrre). Alcune persone, per questi e forse altri motivi, sembrano avere canali Thrive molto più forti. Oppure sono molto più in grado di attivare i loro canali Thrive. Queste persone vedono opportunità che il resto di noi non vede. Possono anche mobilitare altri per sfruttare queste opportunità. Alcune di queste persone non solo pensano a un’idea come gli esseri umani che volano, ma poi mobilitano altri per costruire aeroplani, fabbriche di aeroplani, costruire compagnie aeree commerciali e quindi cambiare la vita sulla Terra in modi importanti. Questi leader sono attori centrali in storie che hanno almeno contribuito a guidare il nostro dominio del pianeta e la creazione di condizioni che hanno reso la vita di tutti molto più confortevole e interessante. Questi individui sono stati straordinariamente importanti per il nostro viaggio, ma sono state eccezioni molto rare. E non c’è motivo di aspettarsi che cambierà presto.

DAL CABLAGGIO UMANO AL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO

Questo tipo di cablaggio cervello / corpo significa che le persone in ruoli chiave nelle organizzazioni tenderanno ad essere più influenzate dagli input che portano all’attivazione del Survive Channel rispetto al Thrive Channel. E sarà così indipendentemente dall’istruzione, dalle esperienze, dall’intelligenza o dalla sofisticazione manageriale. Sì, tutti questi fattori possono aiutare a moderare l’influenza su una risposta Survive surriscaldata o possono aiutare ad attivare Thrive più facilmente o in modo appropriato. Ma, in ultima analisi, la natura umana è la natura umana.

Ciò significa, ad esempio, che la lettera minacciosa di un regolatore (o l’avvertimento degli stessi avvocati dei decisori che una lettera  può come) avrà facilmente un impatto maggiore delle tre principali iniziative strategiche progettate per aumentare l’innovazione. Ciò significa che le menti manageriali sono più propense a vedere le minacce associate al tentativo di combattere una cultura più monopolistica rispetto a tutte le opportunità aperte da un mercato più competitivo, ma anche più aperto. Ciò significa che il continuo parlare dei pericoli creati dal ciclo di rendicontazione finanziaria di 90 giorni può letteralmente sopraffare il rapporto occasionale del comitato per l’innovazione dirompente. In altre parole, le persone si comportano facilmente in modi che sono stati definiti “eccessivamente orientati al breve termine” non solo a causa di mercati finanziari apparentemente spietati o di un’istruzione MBA miope o di sistemi di compensazione mal strutturati.

Inoltre, quando metti insieme cento, mille o centomila persone di questo tipo in un’azienda o in un governo, queste tendenze si rafforzano a vicenda e ottieni un effetto di gruppo. Con i decisori chiave, anche i manager di prima linea, a volte è più ovvio: il loro comportamento scorre verso l’esterno per influenzare le azioni degli altri e quindi il comportamento organizzativo. Un difetto di qualità di produzione, ad esempio, potrebbe attivare il Survive Channel nella mente di un direttore di stabilimento le cui ansie, paure e simili vengono trasmesse a chi è al di sotto di lui. Ciò può avvenire con le minacce e le suppliche del manager. Oppure potrebbe diffondersi con ordini dal suono nitido e professionale, ma con un sottofondo emotivo che gli altri raccolgono. Di conseguenza, vengono attivati ​​i Canali di sopravvivenza in pochi o forse centinaia di altri nella gerarchia del gestore e si ottiene una sorta di  attivazione del Survive Channel organizzativo . Questo potrebbe essere positivo: molti corpi ottengono un picco di attività, molte menti si concentrano incessantemente sul problema della qualità, la risoluzione dei problemi prende una marcia in più ei problemi di qualità vengono risolti molto rapidamente. Oppure potrebbe essere un male.

Forse non esiste una soluzione a breve termine perché il problema viene creato sistematicamente da una struttura organizzativa inibitoria, politiche obsolete, set di competenze che mancano e altro ancora. O forse lo staff si sente già sopraffatto da altre minacce provenienti da voci di licenziamenti, programmi di produzione difficili da rispettare o un gruppo scontroso di supervisori immediati. In questo secondo caso, il Survive Channel organizzativo potrebbe guidare comportamenti più forti e disperati che confondono il pensiero, diffondono l’azione in troppe direzioni e quindi non risolvono il problema immediato. Inoltre, l’emozione e l’attività pura e furiosa possono inondare, forse persino schiacciare, l’organizzazione Thrive Channel e, con essa, tutte le iniziative più strategiche che ha guidato.

Quando il comportamento frenetico guidato da Survive sta drenando energia, realizzando poco e impedendo a Thrive di impegnarsi, sembra davvero che la direzione stia pensando in modo miope solo ai rischi a breve termine e per lo più ignorando le opportunità a lungo termine. Oppure potrebbe sembrare che i gestori siano costretti ad agire in questo modo a causa di mercati finanziari mal funzionanti. Entrambe queste prospettive sono state ampiamente scritte negli ultimi 30 anni e sono ancora regolarmente offerte oggi. E se invece il problema fosse in gran parte dovuto alla natura umana? Se quest’ultimo fosse vero, cosa che ora sono convinto sia corretta, alcune delle implicazioni per l’azione sono ancora simili alla prospettiva a breve termine, ma alcune sono molto diverse (ne parleremo più avanti).

Quando un Survive esasperato sta annegando Thrive, potrebbe sembrare che il bisogno sia semplicemente quello di calmare il primo e amplificare il secondo. Ma questo manca di un punto fondamentale. Entrambi i canali hanno uno scopo. Sono solo scopi diversi. L’implicazione dell’azione è come li facciamo funzionare bene entrambi per svolgere le loro funzioni essenziali.

Cosa potrebbe significare? In primo luogo, dobbiamo assicurarci che i capi ei sistemi di gestione non stiano inavvertitamente facendo scattare il radar di Survive quando, in realtà, non ci sono problemi organizzativi importanti che devono essere risolti rapidamente. Altrimenti puoi ottenere quella frenesia di attività inutili che fa perdere tempo, risorse, brucia le persone e crea un livello di rumore che può sopraffare qualsiasi attività di Thrive. In secondo luogo, e forse anche più fondamentale, dobbiamo imparare ad attivare in modo molto più aggressivo e competente i nostri canali Thrive nonostante il potere genetico superiore di Survive. E nonostante il fatto che le moderne, grandi burocrazie – e in misura minore, le startup dinamiche e imprenditoriali – fin troppo facilmente sovrastimolano Survive e sotto-attivano Thrive.

E ciò che è affascinante qui è che le azioni che seguono logicamente da questa breve descrizione del cablaggio umano sono totalmente coerenti con ciò che ho trovato nei miei studi su ciò che le organizzazioni pioniere stanno effettivamente facendo oggi per affrontare un mondo in accelerazione.

INTERRUZIONE DELL’ATTIVAZIONE ECCESSIVA O DELLA DIREZIONE ERRATA DEL CANALE SURVIVE

I sistemi e i processi organizzativi, i capi e persino le culture possono aiutare ad attivare il Survive Channel in modi che aiutano le aziende ad affrontare bene i gravi problemi immediati. Oppure possono far partire Survive in modi che ci esauriscono, uccidono Thrive e non garantiscono nemmeno che ci concentreremo e risolveremo i problemi critici a breve termine. Per la maggior parte, non ci vuole un libro spesso per aiutare le persone a diagnosticare quest’ultimo e a dedurne correttamente le implicazioni. Tutto ciò di cui hai bisogno è la prospettiva a due canali e, da lì, sorgono le ovvie domande.

C’è nell’organizzazione (o anche all’interno di una particolare persona di particolare interesse) semplicemente troppa angoscia, ansia, attività inutile, burnout? Se sì, potrebbe essere il risultato di un Survive Channel iperattivo? Se sì, cosa lo sta provocando in modo distruttivo? Determinate politiche o procedure o semplicemente troppe politiche e procedure? Metriche specifiche o un flusso di troppe metriche? Qualcosa su come comunichi (o comunichi eccessivamente) sulle carenze di budget? O qualcosa nel piano operativo o come viene eseguito? Il comportamento di uno o più dirigenti chiave? Qualcosa di più fondamentale sulla cultura dell’organizzazione? Qualunque sia il fattore scatenante, dovrebbe essere eliminato? Potrebbe essere cambiato in qualche modo?

Un esempio. Gran parte del middle management in un’azienda globale di prodotti di consumo riceve dati almeno una volta alla settimana sotto forma di dashboard su vari progetti, aggiornamenti del budget, lettere di reclamo dei clienti e altro ancora. C’è almeno una notizia “cattiva” (di solito più) evidenziata in quasi tutte le comunicazioni e la maggior parte porta a una chiamata in conferenza di follow-up guidata da qualcuno più in alto nella gerarchia. Un amministratore delegato molto frustrato vede anche molte di queste informazioni perché ha imparato che non rimanere al passo con questi “problemi” può portare a sorprese con conseguenze a volte gravi. La sua frustrazione si manifesta costantemente nelle sue interazioni (spesso in interazioni molto piccole, di 30 secondi), anche se non sta cercando consapevolmente di picchiare la sua gente. Di conseguenza, i Canali Sopravvivenza nel cervello di migliaia di quadri intermedi sono in uno stato di costante aumento. I quadri intermedi trasmettono le loro ansie a le loro  persone in una varietà di modi. Il risultato netto è un’organizzazione che spesso insegue e realizza troppo poco sulle questioni chiave a breve termine, portando a più problemi, a un CEO più frustrato e così via. Nel caso relativamente raro ed estremo, questo inizia a sembrare una spirale mortale.

Le soluzioni convenzionali in una situazione come questa includono: il CEO dedica ancora più tempo a questi temi nelle riunioni del comitato esecutivo. Alcuni quadri intermedi inviano rapporti con nuovi obiettivi e metriche per risolvere i problemi. Le segnalazioni arrivano più spesso date le pressioni che comportano. I manager leali / bravi iniziano a tenere riunioni per proteggere i propri dipartimenti da sanzioni ingiuste. Alcune persone vengono licenziate o spostate. Alcune aree vengono improvvisamente riorganizzate. I senior manager, il loro staff e i loro consulenti parlano tra loro, con grande frustrazione, del problema del middle management, dove i messaggi dall’alto sembrano andare e morire. Il risultato più probabile con tutte queste risposte comuni: il Survive Channel organizzativo diventa  più  surriscaldato e niente di particolarmente buono.

Una prospettiva Survive / Thrive Channel suggerirebbe un approccio completamente diverso. Innanzitutto, riconosci il problema per quello che è: un Survive Channel molto attivato. In secondo luogo, cerchi modi per calmare il Survive Channel: cerchi tutti i rapporti e i dashboard ed elimini i dati che non sono di grande importanza immediata. Interrompi le riunioni di follow-up a meno che non si tratti di problemi reali / critici. Smetti di sparare e di riorganizzarti a meno che non ci siano prove assolutamente convincenti che l’azione è necessaria, e anche allora fai di tutto per spiegare perché hai fatto quello che hai fatto. Chiedete al Comitato Esecutivo di sviluppare una nuova abitudine: prima di piovere su tutte le persone, fermatevi e chiedetevi se questa sia una comunicazione utile o solo un’espressione della vostra ansia o rabbia che non aiuterà a raggiungere ciò che è attualmente necessario.

In generale, riesci a calmare e concentrare Survive con metriche e simili in modo che possa fare ciò per cui è stato progettato: risolvere minacce chiave, immediate e reali. E con un Survive placato, hai almeno aperto la possibilità che il Thrive Channel non venga soffocato e possa essere attivato per guidare comportamenti che possono aiutare un’organizzazione ad adattarsi, trasformarsi e in generale  cambiare  per sfruttare nuove opportunità in un mondo in continua evoluzione.

Le soluzioni efficaci e inefficaci diventano ampiamente visibili semplicemente osservando la situazione attraverso una lente Survive / Thrive. Sì, l’analisi può diventare più complessa quando entri nei dettagli di quale azione specifica in una situazione specifica aiuterà meglio a calmare e focalizzare una Sopravvivenza iperattivata. Ma nella mia esperienza questo quadro straordinariamente semplice ti indicherà la giusta direzione e risponderà anche a molte domande dettagliate.

ATTIVAZIONE DEL CANALE THRIVE

I canali Thrive attivati ​​in modo aggressivo hanno il potenziale per guidare comportamenti in grado di eseguire iniziative strategiche innovative (che hanno sempre elementi di qualche rischio) nonostante i requisiti normativi (che richiedono la mitigazione del rischio). Questi canali possono aiutare a trovare ed eseguire nuove iniziative competitive nonostante le culture formate per credere di non dover competere molto o addirittura pensare in termini di concorrenza. Possono mantenere l’attenzione strategica sulle possibilità dirompenti nonostante il ciclo di rendicontazione finanziaria di 90 giorni. E possono persino aiutare a guidare grandi cambiamenti in un sistema di gestione disfunzionale che attiva costantemente gli istinti di Sopravvivenza in un modo che non è utile, intralciare l’attivazione di Thrive o le sue iniziative.

Quindi cosa significa attivare Thrive in modo aggressivo? E come lo fai?

Attivare Thrive in modo aggressivo significa riempire un’organizzazione con molte più discussioni sulle opportunità. Significa riempire un’organizzazione con emozioni, attività e comunicazioni molto più positive che toccano il cuore non solo la mente, che portano le persone a  voler impegnarsi  non solo  a  fare il proprio lavoro.

Pensare / parlare / discutere di opportunità (non solo minacce e problemi)

Attivare in modo aggressivo i nostri canali Thrive integrati è impossibile in un contesto organizzativo moderno senza aumentare enormemente l’enfasi e la discussione sulle opportunità. E tutte le prove che ho dicono che “enormemente” non è un’esagerazione, specialmente nelle organizzazioni burocratiche più grandi e più vecchie.

È necessario un enorme aumento perché così poco della conversazione corrente al di fuori dei contesti in rapida evoluzione e dei giovani imprenditori riguarda le opportunità. Le organizzazioni inviano inavvertitamente messaggi costantemente che i nostri canali Survive leggono come minacce personali potenzialmente gravi e che sopraffanno il radar Thrive e la discussione sulle opportunità che esso attiva. Abbiamo visto tutti questi messaggi a volte sottili:

• rompere una delle politiche reali o immaginarie apparentemente infinite e mettersi in chissà quanti guai
• non fare esattamente quello che vuole il capo, o il capo del capo, o chiunque sia più in alto nella gerarchia e affrontare sanzioni piccole o molto grandi
• perdere questa metrica per le vendite, il controllo dell’inventario, il flusso di cassa, i limiti di budget, ecc. ecc. e ottieni …
• essere in ritardo alle riunioni, non vestirsi in modo appropriato o violare qualcosa nella cultura e fare attenzione.

Il primo passo nella creazione di discorsi più incentrati sulle opportunità è vedere chiaramente cosa lo sta spingendo fuori e adottare misure per ridurre questi driver. Questa sfida e soluzione non è applicabile solo in ambienti noiosi, vecchi e mal gestiti. Anche sistemi di gestione e culture incredibilmente sensibili possono portare quotidianamente cattive notizie che il nostro cervello può vedere (a volte correttamente) come minacce personali. Gli ambienti politici all’interno di organizzazioni anche piuttosto buone possono sembrare una lotta competitiva costante, con tutto il senso di minaccia di “attenzione, attenzione” presente. Le organizzazioni con una buona reputazione possono ancora avere alcune metriche mal realizzate (forse una volta appropriate ma non più sensate in un mondo cambiato) che possono farti sentire come se fossi tra l’incudine e il martello:

Le grandi organizzazioni, anche con un top management di talento, possono affrontare tutti questi problemi e più semplicemente a causa delle dimensioni e della burocrazia di accompagnamento. Quella che spesso dalla sala conferenze executive può sembrare una grande enfasi sull’opportunità diventa, in effetti, una forza molto piccola che viene sopraffatta da questo rumore, il tutto associato, in ultima analisi, al Survive Channel. E un altro rapporto dato alla direzione su un piano strategico, o un altro discorso alla riunione annuale della direzione sulla visione, fa poco per cambiare questo. Una maggiore pressione – rendere le persone “responsabili” dell’esecuzione di piani basati su un’analisi delle opportunità – spesso non fa altro che  aumentare l’  attività guidata dal lato Sopravvivenza senza fare nulla di utile per attivare il lato Prosperare. Eppure le organizzazioni lo fanno regolarmente.

In definitiva, l’unica soluzione, anche con un Survive Channel relativamente calmo, è una voce molto più forte che può risvegliare il radar Thrive. E ciò significa un allontanamento radicale dalla norma nella quantità di riflessione, comunicazione e discussione sulle opportunità, in particolare su qualsiasi grande opportunità che l’alta direzione ritiene ragionevole, dati tutti i fatti disponibili. È modellato dall’alto con dozzine o centinaia di persone che svolgono un ruolo attivo nell’innescare discussioni e diffondere messaggi razionali ed emotivamente avvincenti su un’opportunità. Questo è possibile, l’ho visto. Ma per capirlo e farlo accadere, come prima, aiuta enormemente ad avere una visione accurata del problema, la causa del problema, l’azione necessaria e perché quell’azione aiuterà. Una prospettiva Survive / Thrive può lanciare tutto questo.

Suscitare emozioni positive (non solo ansia e frustrazione)

Attivare in modo aggressivo il Thrive Channel significa anche aumentare, a volte in modo molto significativo, la frequenza con cui le persone provano ciò che la maggior parte di noi chiamerebbe emozioni positive associate al cogliere e sfruttare opportunità rilevanti dal punto di vista organizzativo: sentirsi eccitati, felici, pieni di orgoglio, appassionati, un senso di cameratismo , anche la gioia.

La natura umana di Two Channel ci rende creature emotive in entrambi i nostri canali Survive e Thrive, sicuramente più di quanto ci si potrebbe aspettare dopo un’istruzione in economia, legge, medicina, ingegneria, economia / finanza o praticamente qualsiasi altra cosa basata sulla scienza moderna e pensiero analitico. Dal lato Thrive, il ruolo svolto dalle emozioni positive è facile da vedere praticamente in tutte le grandi storie di leadership. Ancora e ancora in quelle storie si trova il comportamento Thrive, in cui le persone sono mobilitate per costruire qualcosa di significativo, nonostante le barriere, che porta un gruppo in un futuro migliore. Inoltre, ancora e ancora si scopre che la figura centrale in queste storie è una forza che costruisce emozioni positive legate all’opportunità in altre persone,

Queste storie possono essere mozzafiato. Dal lato del governo, si trova Nelson Mandela nell’ultimo mezzo secolo a diventare presidente in un paese pieno di odio e ansia. Studia le sue azioni e vedrai un faro altamente visibile di speranza, gioia e determinazione per costruire il primo paese africano veramente moderno che era piombo nero e governato. Questo atteggiamento emotivo positivo, quasi totalmente assente prima della sua elezione, crebbe e crebbe. E ciò che molti esperti avevano previsto si sarebbe trasformato inevitabilmente in una terribile guerra civile, con enormi perdite di vite umane, non è accaduto. Le persone hanno preso una strada diversa. È una storia di solito raccontata come esempio delle possibilità quando hai un leader eccezionale. Ma c’è un’altra storia qui,

Negli affari, una delle più grandi storie del XX secolo ha al centro una persona con una personalità molto diversa da quella di Mandela, ma con una dinamica comportamentale più o meno la stessa. Thomas Watson ha preso tre piccole aziende sconosciute e ha aiutato le persone a costruire la prima azienda high tech veramente globale, IBM. Lo ha fatto, in parte, creando emozioni altamente positive associate all’orgoglio di vincere, al cameratismo e, sempre più nel tempo, alla convinzione che i dipendenti lavorassero per qualcosa di speciale: aiutare i clienti, aiutare il governo nella seconda guerra mondiale, contribuire a creare opportunità educative, essere in un’azienda in cui le persone erano effettivamente incoraggiate a PENSARE.

Come per le opportunità in sé, un alto livello di emozioni positive intorno alle possibilità non si sviluppa e si sostiene naturalmente nelle organizzazioni, non più di quanto non accada in modo naturale praticamente in ogni singolo cervello. Il Survive Channel nella popolazione dei dipendenti e dei dirigenti lo scaccia così facilmente. I dipendenti frustrati non generano, da soli, molta gioia. I manager ansiosi, che hanno imparato che se perdono il controllo potrebbero non essere in grado di svolgere il proprio lavoro, non si sentono automaticamente o facilmente molto orgogliosi. Eppure so, in modo più conclusivo nelle storie di grandi leader, possono essere attivate emozioni positive e Thrive Channel. Alcune organizzazioni senza leader straordinari hanno immaginato ogni sorta di tattica. La chiave, se ce n’è una, è che i dirigenti senior coinvolgano quanti più altri possibile per aiutare in questo compito.

Più leadership (non solo più gestione)

Il che ci porta al tema della leadership.

Usiamo il termine leadership qui in un modo che abbiamo trovato in decenni di ricerca organizzativa più utile e più coerente con il record storico. Non è solo un altro modo per dire gestione, né per designare ciò che fanno sempre coloro che sono in cima alle gerarchie, né per offrire un’alternativa migliore su come gestire le organizzazioni (cioè, per sostituire la gestione, che è limitante, con la leadership, che è migliore). La leadership consiste nel mobilitare le persone per creare una forza che possa balzare verso un futuro migliore con velocità e agilità, nonostante le formidabili barriere. La gestione, al contrario, consiste nel far funzionare bene un sistema esistente, in modo affidabile ed efficiente, indipendentemente dalle dimensioni o dalla complessità del sistema. Visto in questo modo un sistema di gestione ben progettato può essere particolarmente utile per guidare il nostro forte Survive Channel per trovare ed eliminare rapidamente le minacce reali all’affidabilità e all’efficienza di un’organizzazione. La leadership, al contrario, può essere particolarmente utile per risvegliare i nostri canali Thrive e, nel processo, trovare e capitalizzare nuove opportunità con notevole rapidità nonostante il respingimento di un sistema di gestione (che vuole stabilità efficiente e affidabile) e il forte istinto di Survive nel nostro cervello che può schiacciare Thrive.

Molto più spesso che in questi giorni, le organizzazioni mature cercano di fermare le pressioni a breve termine che uccidono gli sforzi per saltare in un futuro strategicamente intelligente, istituendo iniziative sempre più strategiche. Questo è potenzialmente molto intelligente, solo che queste iniziative sono guidate praticamente solo da processi manageriali, generalmente non intelligenti. Le iniziative sono organizzate con cura dall’alto. Sono composti da piccoli gruppi di persone che si ritiene abbiano le giuste competenze. Una massiccia analisi dei dati spesso guida l’esercizio. Per l’esecuzione di qualsiasi decisione presa, qualcuno crea metriche e dashboard e requisiti di reporting. L’alta dirigenza ritiene (o almeno cerca di ritenere) le persone responsabili dei risultati. Hai team Tiger, gruppi di qualità, comitati per l’innovazione, flussi di lavoro, gruppi di implementazione della strategia e organizzazioni PMO. Nelle giuste circostanze, ognuna di queste può fare la differenza. Avere una persona molto forte a capo dello sforzo o essere lo sponsor esecutivo può aiutare. Non aspettarsi troppo o troppo velocemente può aiutare. Affrontare in arene in cui hai già molta esperienza e puoi praticamente prevedere le barriere, le soluzioni e le chiavi del successo può fare una grande differenza. In generale, più non è necessaria l’attivazione del Thrive Channel in molte persone, maggiore è la probabilità che questo approccio guidato dalla gestione funzioni. e le chiavi del successo possono fare una grande differenza. In generale, più non è necessario attivare il Thrive Channel in molte persone, maggiore è la probabilità che questo approccio guidato dalla gestione funzioni. e le chiavi del successo possono fare una grande differenza. In generale, più non è necessario attivare il Thrive Channel in molte persone, maggiore è la probabilità che questo approccio guidato dalla gestione funzioni.

Ma c’è il problema. Affrontare bene le sfide in un mondo in movimento più veloce e più imprevedibile in cui è necessario innovare, aumentare la competitività, vedere e affrontare modelli di business totalmente nuovi e soddisfare ancora molte esigenze immediate associate a mercati finanziari, regolamentazione, qualità affidabile di prodotti e servizi – beh, un mondo simile ha bisogno di più. La gestione da sola tende ad avere maggiori probabilità di attivare Survive rispetto a Thrive. Per generare abbastanza del comportamento giusto da un numero sufficiente di persone richiede una potente attivazione di Thrive, e questo significa leadership. E in assenza di quella rara persona più grande della vita, leadership da molti, non da pochi.

Come uso il termine qui, “leadership da molti” non significa centinaia o migliaia di persone che in qualche modo si comportano come un eccellente membro del comitato esecutivo. Spesso è più simile alle azioni che vediamo quando diciamo che “un ingegnere di 23 anni ha fornito una straordinaria leadership nella task force di sviluppo prodotto X-12”. O “l’operaio Harry ha contribuito a fornire un’eccellente leadership negli sforzi di qualità sulla catena di montaggio 14”. È davvero la leadership, motivo per cui parliamo in questo modo, ma non lontanamente dalla grandezza di ciò che ci aspetteremmo da un CEO. E nell’esempio del giovane ingegnere o dell’operaio di fabbrica, questa leadership è possibile, almeno in parte, a causa del meccanismo Thrive nel cervello. E una volta attivato, può aiutare ad attivare Thrive negli altri.

Niente è più importante di una chiara comprensione di ciò di cui hai bisogno e perché. E qui, ancora una volta, la prospettiva Survive / Thrive può fare la differenza.

SOPRAVVIVI / PROSPERA COME OBIETTIVO DECISIONALE

Una volta che inizi a guardare il mondo attraverso l’obiettivo Two Channel, si presentano tutti i tipi di intuizioni e emergono tutti i tipi di domande interessanti.

In un mondo in cui così tante organizzazioni sono sommerse da iniziative, progetti, riunioni ed e-mail, una domanda che spesso sentiamo dai CEO e dai loro colleghi è: cosa dovrei smettere di fare e dove dovrei concentrare il mio tempo. Una prospettiva Survive / Thrive offre una risposta interessante. Se Survive è sovrastimolato, smetti di fare qualsiasi cosa che contribuisca a questo, a meno che tu non sia assolutamente convinto che stia affrontando una vera minaccia di una certa entità. Se Thrive sta tentando di generare azione con 23 iniziative, smetti di sostenere quelle che non si concentrano chiaramente sulla più grande opportunità che l’organizzazione ha. Se non è chiaro cosa stia assorbendo il tuo tempo, guarda il calendario dell’ultimo mese. E rifletti onestamente.

Un altro problema. Chiunque sia stato coinvolto in un significativo sforzo di trasformazione in un’organizzazione conosce il problema del “middle management”. Lanciato dall’alto, un processo di cambiamento complesso sembra incontrare più resistenza di due o tre livelli più in basso rispetto a molte parti inferiori di un’impresa. Gli individui frustrati si riferiscono alla “roccia nel mezzo”, o usano termini ancora meno lusinghieri come “maniaci del controllo che mancano di vista”. Questi manager di livello medio-alto possono persino, a volte, essere letteralmente demonizzati.

Ma cosa succede se queste persone non sono molto diverse da quelle sopra o sotto di loro (tranne forse anni di esperienza o potenziale per assumersi maggiori responsabilità)? E se fossero semplicemente in un perpetuo stato di agitazione per la sopravvivenza creata da sistemi di gestione, capi e pressioni esterne che sembrano urlare “problema qui” su base giornaliera, da metriche che portano un flusso continuo di cattive notizie, da avvocati, personale di qualità o addetti alla compliance delle risorse umane? E se anche loro fossero presi nel mezzo della politica dei silos? E se i loro capi finissero spesso le riunioni con commenti solo sulle conseguenze negative di problemi o discorsi sulle piattaforme in fiamme? Se la risposta ad alcune o a tutte queste domande è sì, affronti il ​​problema in modo molto diverso rispetto a quando la tua diagnosi è che sono maniaci del controllo.

Un’altra domanda molto interessante. Anche i millennial, uno dei quattro gruppi di coorte attualmente identificati legati all’età, sono spesso descritti in termini tutt’altro che lusinghieri. Sono pigri. Hanno atteggiamenti di diritto. Ciò è visto come una conseguenza delle condizioni in cui sono stati allevati, condizioni radicalmente diverse dal contesto della Depressione in cui è stata allevata la coorte più anziana di oggi. E se ci fosse del vero nelle descrizioni dei Millennial perché, in effetti, sono cresciuti in un mondo molto diverso dai loro genitori e nonni. Ma cosa succederebbe se la storia qui fosse più simile alla seguente:

E se, a causa delle condizioni in cui sono stati allevati, il radar Millennial Survive non fosse programmato per essere così ottimizzato? Il rapporto di potenza dei radar Survive to Thrive sarebbe quindi meno estremo rispetto alle coorti precedenti. Attivare il lato Sopravvivenza può sembrare più difficile, lasciandoli meno inclini a lavorare lunghe giornate per risolvere ogni piccolo problema. Ma l’attivazione del loro canale Thrive potrebbe essere più semplice perché è meno probabile che venga sommerso da Survive. Se fosse vero, potrebbe anche essere vero che questo gruppo di giovani è una potenziale risorsa in un mondo in rapido movimento che ha bisogno di più comportamenti Thrive? Da quello che ho visto, lo sono.

Un’altra serie di domande interessanti. E se i grandi leader avessero canali Thrive più forti di tutti noi? Cioè, cosa succederebbe se diventassero leader significativi non perché hanno un carisma travolgente ma perché hanno un canale Thrive che semplicemente può attivarsi molto più facilmente, più velocemente e più forte della norma umana? O se da qualche parte avessero imparato come attivare il lato Thrive molto più facilmente e con forza rispetto alla norma? Se questo fosse vero, non significa che quasi tutti hanno il potenziale per aiutare a fornire la leadership se qualcosa viene fatto in modo aggressivo per aiutarli ad attivare meglio i loro canali Thrive? In un altro modo questa affermazione è stata fatta molte volte in passato – che i leader sono almeno in una certa misura fatti e non solo nati – ma non con questa logica causale. È possibile?

BUONE NOTIZIE E CATTIVE NOTIZIE

Per mettere tutto questo in prospettiva in termini di pericoli e possibilità oggi, si consideri quella che potrebbe essere la sfida più critica che deve affrontare la maggior parte delle organizzazioni.

Da un po ‘di tempo ci sono state crescenti tensioni nelle organizzazioni tra il soddisfare le richieste immediate con una posta in gioco più alta e le manovre strategiche verso un futuro che arriva sempre più velocemente. Intendiamo, ad esempio, occuparci di regolamentazione che è cresciuta, a intermittenza, ormai da decenni, regolamentazione che porta a burocrazie, attenzione alla mitigazione del rischio, dire no e rallentare l’azione – ma allo stesso tempo devi in qualche modo muoversi più velocemente, cambiare e innovare di più per vincere in un mondo in accelerazione. O affrontare la tensione tra dover fare grandi cambiamenti strategici per far fronte a forze che ti stanno aprendo alla concorrenza dopo essere stato protetto per anni – eppure, a causa della tua storia, in qualche modo anche affrontare ogni giorno un serio respingimento da culture che non cambiano facilmente e sono molto più adatte al monopolio che alla concorrenza reale. O guardando costantemente in un futuro spesso imprevedibile per come un’azienda potrebbe essere interrotta e cosa dovresti fare al riguardo, ma in qualche modo allo stesso tempo far fronte alle richieste su cui ti concentri ossessivamente su 90 giorni o meno e la prossima chiamata di guadagni. Fare importanti mosse strategiche per soddisfare le elevate esigenze della comunità degli investitori per la crescita, ma far fronte a richieste altrettanto elevate di numeri trimestrali che possono limitare il denaro necessario per gli investimenti per creare quella crescita. e cosa dovresti fare al riguardo – ma in qualche modo allo stesso tempo far fronte alle richieste su cui ti concentri ossessivamente su 90 giorni o meno e la prossima chiamata di guadagni. Fare importanti mosse strategiche per soddisfare le elevate esigenze della comunità degli investitori per la crescita, ma far fronte a richieste altrettanto elevate di numeri trimestrali che possono limitare il denaro necessario per gli investimenti per creare quella crescita. e cosa dovresti fare al riguardo – ma in qualche modo allo stesso tempo far fronte alle richieste su cui ti concentri ossessivamente su 90 giorni o meno e la prossima chiamata di guadagni. Fare importanti mosse strategiche per soddisfare le elevate esigenze della comunità degli investitori per la crescita, ma far fronte a richieste altrettanto elevate di numeri trimestrali che possono limitare il denaro necessario per gli investimenti per creare quella crescita.

Il tema di tutte queste sfide non è nuovo, ma le pressioni, le complicazioni e le richieste di tempo che stanno creando per le persone sono nuove. Il tema di base è legato allo scontro spesso discusso tra il soddisfacimento simultaneo di bisogni sia a breve che a lungo termine: il problema di evitare l’ira di investitori, regolatori o della tua stessa gente (e della loro cultura) oggi e tuttavia in qualche modo anche agire per più innovare rapidamente, competere meglio o non essere resi obsoleti da una nuova tecnologia domani. In un mondo sempre più veloce, l’ira e la posta in gioco ad essa associata e la necessità di cambiare sempre di più e più velocemente sono aumentate entrambe. Di conseguenza, lo scontro tra le due serie di esigenze è ora cresciuto al punto che anche le organizzazioni altamente qualificate possono lottare molto.

Il cablaggio cervello / corpo ci offre sia buone che cattive notizie alla luce di queste realtà. Il problema è semplicemente quanto facilmente Survive possa essere sovraattivato nelle organizzazioni odierne, come questo possa chiudere Thrive e, di conseguenza, come possiamo finire per non fare un buon lavoro nel gestire le pressioni a breve termine o nell’innovazione / saltare / accelerare nel futuro.

La buona notizia è che disponiamo di sistemi cablati per gestire entrambe le pressioni che dobbiamo affrontare. Si tratta di calmare e concentrarsi su Survive surriscaldato e attivare meglio Thrive. Ciò richiederà un numero qualsiasi di adeguamenti alle norme aziendali odierne. Ma questi aggiustamenti sono possibili. L’ho visto accadere. Abbiamo molto altro da imparare, ma oggi abbiamo in mano un nuovo modo di pensare al problema, che ci offre molte eccitanti possibilità.

© John P. Kotter, Presidente di Kotter, con il Prof. Richard Boyatzis della Case Western Reserve University e, da Kotter, Russell Raath, Gaurav Gupta, Vanessa Akhtar, Rachel Rosenfeldt e David Carder.